Professor Dr. Detlef Müller-Böling

Große Reformen beginnen vor Ort – Oder: wie ein Universitätsrektor zum Hochschulreformer wird

Dr. Klaus Anderbrügge2008 Anderbruegge_cup
Kanzler der Universität Münster und der Universität Dortmund a.D.

Wenn ich mich richtig erinnere, war es am Tag meiner offiziellen Einführung ins Amt des Kanzlers der Universität Dortmund, vielleicht aber auch schon bei der Verabschiedung meines Amtsvorgängers, jedenfalls im Herbst 1989, als ein durchaus noch junger freundlicher Mann mit vollem grauweißen Haar, Brillen-, Bart- und Stockträger, sich vorstellte: Detlef Müller-Böling, Professor dieser Universität, Fachbereich Wirtschafts- und Sozialwissenschaften.

 

Wir haben eine ganze Weile miteinander geredet, worüber, das weiß ich nicht mehr, aber haften geblieben ist bei mir bis heute eine sich in der Universität sonst eher selten mitteilende Natürlichkeit, eine unverstellte Herzlichkeit. Es war nicht schwer, mir seinen Namen zu merken, aber ganz unvorstellbar, dass dieser so gar nicht ehrgeizig wirkende Mann damals schon insgeheim von dem Gedanken getrieben gewesen sein könnte, einmal die umfassendste Reform der deutschen Hochschulen nach dem 2. Weltkrieg in Gang zu bringen.
Kein halbes Jahr später überraschend zum Rektor der Universität Dortmund gewählt, hört sich dieser Newcomer in der hochschulpolitischen Szene, der nicht einmal Prorektor (dafür aber früher einmal ASTA-Vorsitzender in der RWTH – das war ich auch nicht! Mü-Bö) gewesen war, in den verbleibenden Wochen vor seinem Amtsantritt geduldig und aufmerksam all die weisen Informationen, Ratschläge und Empfehlungen zur künftigen Amtsführung an, ohne von sich aus irgend eine auf Neuerungen und Veränderungen gerichtete Programmatik dagegen zu setzen. Stattdessen: Neugier, Gesprächsbereitschaft, Offenheit. Das ist auch der Eindruck, den die Universitätsöffentlichkeit von seiner Antrittsrede mitnimmt. Und dieser Eindruck täuscht nicht.

Man muss sich die Rahmenbedingungen vergegenwärtigen, die zum damaligen Zeitpunkt in der Dortmunder Universität herrschten. Das Misstrauen zwischen den Fachbereichen der gerade einmal gut 20 Jahre alten Universität einerseits und der ehemaligen Pädagogischen Hochschule Ruhr andererseits war noch allenthalben spürbar. Die ideologischen Grabenkämpfe der Vergangenheit hatten tiefe Risse und verhärtete Fronten hinterlassen, die Auseinandersetzung orientierte sich einseitig an hochschulverfassungsrechtlichen Vorschriften und war kleinlich darauf bedacht, aus deren sich abzeichnenden Veränderungen Nutzen für die eigene Seite zu ziehen. Nur zu gern hätten bestimmte Protagonisten die neue Universitätsspitze für ihr Partikularinteresse vereinnahmt und damit für eine Perpetuierung verkrusteter Strukturen gesorgt.

Und dann die so nicht erwartete Zusammensetzung des neuen Rektorats: Der neue Rektor holt als Prorektoren je einen gestandenen Professor aus den Natur- und aus den Geisteswissenschaften mit über jeden Zweifel erhabenem wissenschaftlichen Renomee und einen ambitionierten und in seinem Fachbereich als Moderator erfolgreichen Dekan ins Amt. Den Kanzler muss er von Gesetzes wegen behalten. Alle „Mitstreiter“, wie sie sich in den nächsten Jahren wechselseitig selbst bezeichnen, sind z.T. erheblich älter als der Kopf dieses Kollegiums. So extrem unterschiedlich die ihm angehörenden Personen auch sind, die Zusammensetzung erweist sich als Glücksfall. Diese fünf Männer ziehen am selben Strang. Die unmittelbare Umgebung leistet ein Übriges: Der neue Persönliche Referent des Rektors, der für die Gremien zuständige Dezernent der Verwaltung, das Sekretariat – die Chemie stimmt. Mit erstaunlicher Gelassenheit und ohne jeden verdächtigen missionarischen Eifer geht das Team an die Arbeit und beginnt Brücken zu bauen, Stein um Stein.
Gleich am Tage des Amtsantritts des neuen Rektors kommen die Mitglieder des alten und des neuen Rektorats vom 30.April auf den 1.Mai (!) zu einer gemeinsamen Klausursitzung in einem ländlichen Gasthof im nördlichen Münsterland zusammen. Kontinuität durch Gespräch, durch Kommunikation, durch Geselligkeit. Bewährte Elemente der Politik des alten Rektorats sollten auch für das neue maßgeblich bleiben und systematisch ausgebaut werden. Neben die förmlichen, einmal wöchentlich stattfindenden Rektoratssitzungen, an denen nach wie vor auch die Leiter der Dezernate der Universitätsverwaltung teilnehmen, treten informelle Zusammenkünfte. Das Rektorat trifft sich während der gesamten Amtszeit des Rektors jeweils am Montagmittag zum „Brötchen-Rektorat“, ohne Tagesordnung, ohne Gäste, ohne Beschlüsse, ohne Protokoll. Vertrauensbildung durch Kommunikation und zugleich die Chance für eine Konzentration der förmlichen Sitzungen auf die Dinge, über die Beschluss gefasst werden muss. Die Aufteilung funktioniert.
Als Rektor besucht Detlef Müller-Böling schon in den ersten Amtswochen gemeinsam mit dem Kanzler die einzelnen Dezernate, macht sich ein eigenes Bild von deren Tätigkeit, nimmt Kontakt auf, mischt sich aber nicht in die Details ein, sondern überlässt das Feld der Verwaltung ganz der Verantwortung des Kanzlers. Das tägliche Gespräch, der schnelle Besuch über den Flur, die vielen gemeinsamen Termine schaffen Nähe. Von Zeit zu Zeit ist der Rektor gern gesehener Gast in den Dezernentenbesprechungen. Daraus erwächst nicht nur wechselseitiger Respekt, sondern zunehmendes Verständnis füreinander und schließlich ein vertrauensvolles Miteinander, das während der gesamten Amtszeit von jeglicher ernsten Trübung frei bleibt.

Es dauert nicht lange, bis der neue Rektor die sich auch so schon positiv entwickelnde interne Kommunikation in Rektorat und Verwaltung um ein revolutionäres Instrument erweitert: Das Mailsystem wird eingeführt, zunächst unter den wenigen, die damit bereits vertraut sind, dann denen, die zwar noch skeptisch, aber neugierig sind, und nach nur wenigen Wochen auch mit allen übrigen, die schnell gemerkt haben, dass wichtige Informationen an ihnen vorbei zu laufen beginnen. Es zeugt von der gewachsenen Souveränität der Beteiligten, dass sie die mit dieser neuen Entwicklung einhergehende Abflachung der Hierarchien – jeder kommuniziert mit jedem, ohne jeweils erst die Zustimmung eines Vorgesetzten einzuholen – um der unmittelbaren Verfügbarkeit der Information willen in Kauf nehmen und damit verantwortlich umzugehen wissen.

Wenn es in der Anfangsphase des Rektorats Müller-Böling einen programmatischen Ansatz gibt, dann ist es in der Tat die Intensivierung der Kommunikation auf allen Ebenen. Das Rektorat versammelt sich in unregelmäßigen Abständen zu externen Klausursitzungen, in der Regel unter Einschluss eines Wochenendtages. Nach der mit höchster Priorität verfolgten Herrichtung eines für die Universität erworbenen Landheims als Lehr- und Weiterbildungsstätte und deren Eröffnung im Herbst 1992 (später erst sollte sie den schönen Namen „Universitätskolleg Bommerholz“ erhalten) steht eine ideale neue Plattform nicht zuletzt auch für derartige Klausuren zur Verfügung. Das landschaftlich reizvoll gelegene Haus in den Bergen nahe der Ruhr wird auch für explizit kommunikative Veranstaltungen wie Dekanekonferenzen, Treffen mit den Rektoraten benachbarter Universitäten wie Bochum und Münster oder der Fachhochschule Dortmund sowie für die neu eingeführten abendlichen Kamingespräche mit den Spitzen des Ministeriums, auswärtigen Wissenschaftlern oder Vertretern von Wirtschaft, Politik und Medien genutzt. Der entscheidende Vorteil liegt darin, dass hier ohne die unvermeidlichen Störungen durch den Alltagsbetrieb auf dem Universitätscampus (und zu dieser Zeit auch noch ohne das unerbetene Eindringen der mobilen Telefonie) ein über das Tagesgeschäft hinausführender Diskurs in angemessener Atmosphäre gedeihen kann.
Die hochschulpolitische Großwetterlage Anfang der neunziger Jahre ist geprägt von den klassischen Gegensätzen, die jetzt an Schärfe gewinnen und die Debatte z.T. auch heute noch bestimmen: Steht das auf Teilhabe an den Ressourcen gerichtete grundgesetzlich geschützte Individualinteresse des Wissenschaftlers in jedem Fall über dem von Landesverfassungs wegen garantierten Institutionalinteresse der Hochschule? Hochschulintern berührt diese Frage das sensible Grundverhältnis von Hochschulmanagement und –administration einerseits und dem akademischen Bereich andererseits. Lässt sich eine Linie finden, die den Gestaltungsspielraum der Hochschulleitung erweitert, ohne von den Wissenschaftlern als unannehmbare Eingrenzung empfunden zu werden? Wie sind die Gewichte zwischen der zentralen Ebene (Hochschulleitung) und den dezentral agierenden Fachbereichen austariert? Soll die von der Politik geforderte „Professionalisierung des Hochschulmanagements“ auch für die Dekane gelten? Und nicht zuletzt: Versteht sich die Universität als eine dem zuständigen Ministerium nachgeordnete Behörde oder will sie eine körperschaftlich organisierte autonome Wissenschaftsinstitution sein? Und würde das Land bereit sein, sie unter Belassung aller Ressourcen in diese Freiheit zu entlassen?

Müller-Böling und sein Rektorat versuchen sich den gewaltigen Herausforderungen zu stellen, zu denen eine Einlassung auf diese grundsätzlichen Fragen unweigerlich führen muss. Die Verwaltung erklärt gegenüber dem Ministerium ihre Bereitschaft, sich gemeinsam mit wenigen weiteren Hochschulen des Landes einer umfassenden externen Organisationsuntersuchung durch eine Unternehmensberatung zu unterziehen und damit ihre Leistungsfähigkeit auf den Prüfstand stellen zu lassen. Das Ergebnis bestätigt, dass es richtig war, dieses Wagnis einzugehen. Die Mitglieder des Rektorats und die Dezernenten engagieren sich gemeinsam in einem mehrtägigen Managementworkshop für obere Führungskräfte, das auf ihr Betreiben exklusiv und maßgeschneidert von der Fortbildungsakademie des Landes für sie durchgeführt wird. Künftig spricht man vom „Geist von Borken“, dem Ort des Geschehens. Das Rektorat stellt sich der öffentlichen Diskussion in erstmals in der Region stattfindenden Presseforen, in denen es etwa um die „Hochschule der Zukunft“ oder um die „Weiterentwicklung der Dortmunder Hochschulen“ geht. Die Feierlichkeiten aus Anlass des 25. Jahrestags der Gründung der Universität Dortmund im Jahre 1993 werden programmatisch unter das Motto gestellt „Von der regionalen zur internationalen Verantwortung“. Die Universität insgesamt hat begonnen, sich mit dem Thema Hochschulreform ernsthaft auseinanderzusetzen.

Erste Teilziele werden in Angriff genommen. In konsequenter Verfolgung der wichtigsten Ergebnisse der Organisationsuntersuchung betreiben Rektorat und Verwaltung die flächendeckende Einführung der Datenverarbeitung auf allen Ebenen und in allen Bereichen sowie die systematische Fort- und Weiterbildung des Verwaltungs-, aber auch des Leitungspersonals, um sie als Instrument der Leistungssteigerung einsetzen zu können. Mit der Vorbereitung eines umfassenden Berichtswesens (die DUZ titelt: Verwaltung ist gut, Controlling ist besser) werden die Weichen für die Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung gestellt. Die mit diesen Aufgaben befassten Dezernate werden umstrukturiert, dezernatsübergreifende Projektgruppen werden gebildet. Das Ziel all dieser Bemühungen ist die adäquate Anpassung der Leitungs- und Verwaltungskompetenz an die veränderten Aufgabeninhalte, die in ihrer Komplexität und Differenziertheit mit den Methoden und Instrumenten von gestern nicht mehr bewältigt werden können. Das Rektorat Müller-Böling wappnet sich. Es führt der Universität vor Augen, dass sie alles daran setzen muss, national und international wettbewerbsfähig zu werden.

Am 22. April 1994, wenige Tage vor dem Ende der Amtszeit von Detlef Müller-Böling als Rektor, erscheint in der ZEIT eine Anzeige: Die Universität Dortmund schreibt trotz der ihr wie den anderen Hochschulen in NRW von Landesseite auferlegten Stellenstreichungen zwei Stellen aus für den „Aufbau eines Steuerungssystems für die Universitätsleitung“ im Rahmen eines drittmittelfinanzierten Projekts zur – wie es damals noch etwas umständlich heißt – „Entwicklung eines EDV-gestützten Systems zur Unterstützung der Entscheidungsfindung der Hochschulleitung sowie zur Bewertung, Optimierung und Effizienzsteigerung von Verwaltungsabläufen“. Das Projekt soll die folgenden Aufgabengebiete umfassen:

  • Aufbau eines Kennzahlensystems
  • Erstellung von Kosten-Leistungs-Analysen
  • Konzeptionelle Mitarbeit an überregionalen Leistungsvergleichen

Da wird Müller-Bölings Handschrift sichtbar. Die Ausschreibung entspricht dem Kern seines Reformprogramms, das insbesondere die Evaluierung der Leistungen der Fachbereiche in Forschung, Lehre, Ausbildung und Management durch interne Berichterstattung und externe Begehung vorbereiten und damit die Entwicklung eines spezifischen Profils der Universität im Vergleich zu anderen Hochschulen ermöglichen soll. Aus diesem Grunde will sich auch die Hochschulspitze selbst einer entsprechenden Evaluierung ihrer Leistungen unterziehen.

Innerhalb einer Amtsperiode von nur vier Jahren hat dieser Mann mit seinen den Blick öffnenden Zukunftsprojektionen nicht nur die Universität Dortmund gründlich verändert, sondern die wesentlichen Perspektiven für eine der drängendsten Reformen unserer Gesellschaft entwickelt. Ohne die Verarbeitung der tagtäglichen Erfahrung der Hochschulwirklichkeit vor Ort hätte das große Reformwerk seines CHE, dem er sich nach seiner Dortmunder Zeit mit ganzer Leidenschaft und so großem Erfolg verschrieben hat, allerdings kaum entstehen und gewiss nicht diese enorme Wirkung entfalten können. Seine Lebensleistung ist schon jetzt, da er gerade mal 60 wird, überaus eindrucksvoll. Die alten Dortmunder Weggefährten bewundern ihn vorbehaltlos. Doch dass sich Detlef Müller-Böling in all diesen Jahren seine Natürlichkeit, seine Neugier, seine Gesprächsbereitschaft, seine Offenheit bewahrt hat, das erst macht ihn so liebenswert.

Klaus Anderbrügge

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Klaus Anderbrügge, Detlef Müller-Böling

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